バーンアウトからの回復プランの作り方

バーンアウト（燃え尽き症候群）は、職場のストレスが積み重なり、心身のエネルギーを使い果たしてしまった状態を指します。その兆候に経営者や管理職が気づき、声をかけ、相談窓口につないだとします。ここまでの対応は社員の不調に気づいたときの対応フローにまとめた通りです。ただ、つないだあとも、仕事の量や進め方がそれまでと変わらなければ、その原因はそのまま残ります。

バーンアウトへの対応は環境要因に目を向けることが出発点になりますが、それを実際の計画にする段階が回復プランです。この対応は会社の規模にかかわらず、産業医のいない50人未満の会社にもそのまま当てはまります。休職を経ているかどうかにかかわらず、働き方や業務をどう調整するかをまとめます。

回復プランとは何か

回復プランとは、本人の状態に合わせて、仕事の量・時間・場所・裁量・役割をどう調整するかを、期間を区切って決めておく計画のことです。「しばらく様子を見る」という言葉だけでは、実際には何も変わらないまま時間だけが過ぎてしまいます。何を、いつまで、どう確認するかを具体的に決めておくことで、本人にとっても会社にとっても、次に何をすべきかが見える状態になります。

休職を伴う場合の診断書のやり取りや復職の判定手順は復職支援の基本にまとめています。回復プランはそれとは別に、実際にどんな調整をするかという中身を扱うものです。休職を経ずに働きながら調整する場合にも、休職から復職したあとの就業上の配慮を決める場合にも、同じ考え方が使えます。

何を調整するか — 仕事の量・時間・場所

労働安全衛生法は、長時間労働者に対する医師の面接指導の結果をふまえて、事業者が取るべき措置を次のように定めています。

事業者は、前項の規定による医師の意見を勘案し、その必要があると認めるときは、当該労働者の実情を考慮して、就業場所の変更、作業の転換、労働時間の短縮、深夜業の回数の減少等の措置を講ずる（以下略）。（労働安全衛生法第66条の8第5項）

これは、時間外労働が月80時間を超え、疲れがたまっていると認められる労働者への面接指導を前提にした規定で、事業場規模を問わずすでに適用されています（対象者の要件や申出から事後措置までの流れは長時間労働者への面接指導とはにまとめています）。会社が取れる調整として、法は次の4つを挙げています。

面接指導を受けたかどうかにかかわらず、回復プランを組み立てる際の調整メニューとして参考になります。ただしこれは法律上の義務そのものではなく、会社が実情に応じて検討する措置の例です。

何を調整するか — 裁量と役割

法が挙げる4つの調整は、いずれも仕事の量・時間・場所に関わるものです。ただ、負担は仕事の量だけでなく、裁量の少なさや役割のあいまいさ・対立からも生まれます（バーンアウトの主な原因）。こちらには、法律が直接挙げる調整の型がありません。

裁量を広げるといっても、本人の好きなように進めさせることではありません。判断を仰ぐ場面を絞り込み、任せる範囲をはっきりさせたうえで委ねることが調整になります。

役割については、担当業務の範囲や優先順位を文書やメモの形で書き残し、どこまでが本人の責任なのかをはっきりさせることが調整になります。どちらが必要かは、本人が「何を求められているか分からず消耗しているのか」「細かく指示されすぎて消耗しているのか」によって変わるため、面談で確かめながら決めます。

プランの作り方 — 誰が、どう決めるか

回復プランは、会社が一方的に決めて言い渡すものではありません。本人との面談で、何を、いつまで、どう確認するかをすり合わせて決めます。50人未満の会社では、この面談を担うのが社長自身であることも多く、判断に迷う場面では地域産業保健センターや契約している専門機関に相談しながら進めるのが現実的です。

東京メンタルヘルスでも、経営者・管理職からのこうした相談に応じています（WorkMindのサービス一覧）。面談を担う社長自身が消耗しているときの対応は、経営者・一人社長のバーンアウトに、誰が気づき、どう備えるかにまとめています。

本人が「大丈夫です、普通に働きたい」と言うとき

調整の必要性を伝えても、本人がそれを望まないことがあります。無理に押しつける必要はありませんが、遅刻や欠勤、ミスの増加といった客観的なサインが続いているなら、本人の言葉だけを根拠に見送らないことも大切です。

会社には従業員の心身の健康に配慮する法律上の義務（安全配慮義務）があります。気づいたサインを放置せず、期間を空けて改めて伝えるか、会社として最低限の調整を先に決めておくことが求められます。

配置転換の余地がない小さな職場では

50人未満の会社では、そもそも異動先や配置転換の余地がないことも珍しくありません。その場合は場所や担当を変えることにこだわらず、業務量を減らす、期限を延ばす、判断を仰ぐ場面を減らして裁量を広げるといった、人を動かさずにできる調整から検討します。

期間を区切り、記録を残す

調整は「様子を見ながらそのつど」ではなく、次に見直すタイミングをあらかじめ決めておきます。1〜2週間後に一度、その後は月1回程度など、本人の状態に応じて間隔を決め、変化があれば早めに調整し直します。決めた内容と面談の記録を残しておくことは、本人との認識のずれを防ぐと同時に、安全配慮義務の観点からも会社を守ります。

調整しても改善しないとき

環境を調整しても、疲労感、仕事への距離感、達成感の低下といった兆候が変わらない、あるいは悪化していく場合は、休職を選択肢に入れる段階です。

休職に踏み切ることへのためらいが、判断を遅らせることがあります。踏ん切りをつけるのは、簡単なことではありません。バーンアウトから回復した人にインタビューしたBernier（1998）の研究は、休職することへの「罪の意識」が判断の遅れにつながる、と指摘しています。同じ研究では、休職の期間に個人差が大きく、最短5週間・最長50週間・平均3か月半だったことも報告されています。

ただしこれは、新聞などで募集に応じた人のうち、1か月以上休職して4年以内に克服した対人サービス職20人を対象にした調査です。一般的な目安として読める数字ではありません。調整だけで抱え込み続けるより、早めに休職という選択肢を検討したほうがよい場面はあります。

休職に入ってからの診断書のやり取り、復職の判定、職場復帰後のフォローアップという実際の手順は、復職支援の基本にまとめています。

※ 出典: 世界保健機関（WHO）「Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases」（2019年5月28日）。久保真人「バーンアウト（燃え尽き症候群）ヒューマンサービス職のストレス」独立行政法人労働政策研究・研修機構『日本労働研究雑誌』No.558（2007年1月号）。労働安全衛生法第66条の8第5項。

※ 江原 和比己（えはらかずひこ）—— 東京メンタルヘルス株式会社 取締役／産業カウンセラー／日本ブリーフサイコセラピー学会 正会員。IT領域で約25年のキャリアを経て産業カウンセラーに転身。AIを活用したメンタルヘルス支援の社会実装に取り組む。